Diferencijacija je na delu kada neki članovi tima zarađuju i 18 miliona dolara godišnje, a drugi, u istom “dresu”, samo 300.000 dolara

“Veština pobeđivanja” Džeka Velča, bestseler u oblasti biznis literature, odmah nakon objavljivanja na engleskom jeziku 2005. pojavila se i na našem tržištu u produkciji Adižesa za Jugoistočnu Evropu. Autor knjige, nekadašnji direktor Dženeral Elektrika, proglašen je i za najuspešnijeg menadžera svih vremena, prema anketi visokotiražnog Njujork Tajmsa.

Uz pomoć koautora knjige, Suzi Velč, ugledne urednice časopisa Harvard Biznis rivju, poslovna filozofija otvorenog stila Džeka Velča po principu: biti najbolji, pretočena je u knjigu koju je stručna kritika nazvala Biblijom modernog poslovanja.

Potpuno razumem da neko ne želi da izbaci osobu koja je fina. Ali, činjenica je da zaštita takvih osoba obično ima kontraefekat. Kao prvo, zato što nemaju ama baš nikakvu težinu, deo kolača je manji za sve. To može dovesti do ogorčenosti. To nije ni situacija koju biste mogli nazvati pravednom, a nepoštena i neiskrena organizaciona kultura nikad ne pomaže kompaniji da ostvari pobedu: ona previše podriva poverenje i iskrenost.

Najgore od svega je, ipak, kako zaštita ljudi koji ne postižu baš neke rezultate nanosi štetu njima samima. Godinama se oni vuku, a svi gledaju na drugu stranu. Prilikom procene radnog učinka, nejasno im se kaže da su „odlični“ ili „da im dobro ide“. Zahvaljuje im se na doprinosu koji daju.

Zaštita ljudi sa slabim učinkom obično ima kontraefekat i nanosi štetu njima samima.

„Fini“ i slabi

Tada dolazi do preokreta i potrebno je dati neke otkaze. „Fini“ slabi radnici su skoro uvek ti koji prvi odlaze i uvek su najviše iznenađeni jer im niko nikada nije rekao istinu o njihovom nedostatku i nedovoljnim rezultatima. Strašno je što se to često dešava kada su takvi radnici dobrano zašli u petu ili šestu deceniju, a bili su šlepovani najveći deo svoje radne karijere. Onda iznenada, u zrelim godinama kada novi početak može biti prilično težak, ostaju bez posla, nepripremljeni, bez plana i sa zadobijenim niskim udarcima koji nikada neće proći. Osećaju da ih je neko izdao, i to s pravom.

Iako na prvi pogled može da izgleda okrutno, diferencijacija može da predupredi takvu tragediju jer je zasnovana na merenju radnog učinka koji se zaista računa. Zbog toga verujem da nikada niste „isuviše fini“ za implementaciju principa 20:70:10, samo ste prevelike kukavice.

Diferencijacija čini da se ljudi takmiče jedni protiv drugih i podriva timski rad.

Istovremeno, zvezde se izdašno nagrađuju; lošim igračima se pokazuje na koja vrata mogu da izađu iz kluba. A ako to nije dovoljno, da bi sistem diferencijacije bio kristalno jasan, plate igrača su veoma javne! Bez sumnje diferencijacija je na delu kada neki članovi tima zarađuju i 18 miliona dolara godišnje, a drugi u istom dresu zarađuju minimalan iznos koji se plaća u američkoj bejzbol ligi i iznosi 300.000 dolara.

U poslovnom svetu bi verovatno došlo do rusvaja ako bi kompanije počele da objavljuju zarade svih, a to zasigurno ne želim da propovedam. Pa ipak, čini se da ljudi uvek znaju koliko njihove kolege zarađuju, zar ne? I te kako mogu da se razljute kada se svi u timu nagrade na isti način ukoliko je tek njih nekoliko odradilo posao. Osećaju da su prevareni i pitaju se zašto menadžeri nisu u stanju da vide ono što je očigledno, da nisu svi članovi tima isti.

Nacionalne kulture

Diferencijacija nagrađuje one članove tima koji to i zaslužuju. Usput, to nervira samo slabe radnike. Drugima se čini da je to fer. A fer okruženje podstiče timski rad. Diferencijacija motiviše ljude da daju sve od sebe, a to je upravo ono što i vi želite. Diferencijacija je jedino realna u Sjedinjenim Državama. Kamo sreće da i ja mogu da je primenim, ali zbog naših kulturnih vrednosti, ljudi u mojoj zemlji jednostavno neće da je prihvate.

Još od same pojave diferencijacija ova kritika je mogla da se čuje u Dženeral Elektriku, kada je jedan od naših menadžera objasnio da se princip 20:70:10 ne može primeniti u Japanu, jer se u toj kulturi ljubaznost više ceni od iskrenosti. Od tada sam obratio pažnju na fenomen nacionalne kulture i pozabavio se obrazloženjima ljudi iz stotina kompanija u više desetina nacija. Nedavno su mi menadžeri u Danskoj rekli da se u njihovoj zemlji egalitarizam previše ceni da bi diferencijacija bila široko prihvaćena. To isto sam slušao i u Francuskoj. Jedan menadžer nam je prošle godine na sastanku u Amsterdamu tvrdio da u holandskim kostima ima previše kalvinizma da bi taj sistem zaživeo u Holandiji. Pretpostavljam da je taj menadžer verovao da sve nagrade dolaze iz Raja, ako vam dopuste da u njega uđete! A u Kini smo čuli da do diferencijacije treba još mnogo “vode da protekne” jer u većini državnih preduzeća, koja još uvek čine 50 procenata privrede uprkos tržišnim reformama, mnogi od najboljih poslova i nagrada odlaze najlojalnijim članovima partije, bez obzira na to da li su oni najnadareniji ili ne.

U osnovi, smatram da obrazloženja koja čujem o kulturnim preprekama koje stoje pred diferencijacijom jesu – loša obrazloženja.

Neočekivani efekat

U Dženeral Elektriku nismo mogli da imamo kompaniju u kojoj diferencijacija postoji samo u našim poslovima u Sjedinjenim Državama. Iznad svega, mi smo samo isuviše verovali u delotvornost diferencijacije. Ali smo, takođe, znali da bi postojanje diferencijacije samo u SAD bilo nefer i zbunjujuće. Odmah smo doneli odluku da diferencijaciju sprovedemo na svim mestima na kojima poslujemo, bez obzira na kulturne prepreke sa kojima smo morali da se suočimo.

Kada smo izneli svoje argumente zašto želimo da uvedemo diferencijaciju i kada smo je povezali sa iskrenim sistemom za procenu radnog učinka, ona je funkcionisala podjednako u Japanu i u Ohaju.

Desilo se nešto zapanjujuće. Nismo se baš suočili sa brojnim kulturnim preprekama. Kada smo izneli svoje argumente zašto želimo da uvedemo diferencijaciju i kada smo je povezali sa iskrenim sistemom za procenu radnog učinka, ona je funkcionisala kako u Japanu, tako i u Ohaju. U stvari, ljudi koji su u početku smatrali da neće funkcionisati u njihovoj zemlji počeli su da je svesrdno podržavaju zbog njenog pravednog, iskrenog i jasnog principa.

Kao što sam spomenuo, često kada čujem komentar: „Ne možemo da ostvarimo diferencijaciju u mojoj zemlji,“ znam da on dolazi od menadžera sa priznanjem da i sami ne podržavaju taj menadžerski pristup. Njihov otpor potiče iz pretpostavke da će se njihovi ljudi suprotstaviti zbog kulturnih predrasuda. Savet koji im dajem jeste da nisu sami jer diferencijacija, kada se neko vreme primenjuje, na svim jezicima iznosi razloge zašto treba da postoji.

“Sendvič” kategorija

Diferencija je u redu za 20 procenata ljudi koji se nalaze na vrhu i 10 procenata onih sa dna jer oni znaju kuda idu. Ali je veoma demotivišuća za 70 procenata onih u sredini, koji na kraju žive u čudnom stanju učmalosti. I u ovoj žalbi ima zrnce istine. Sedamdeset procenata onih u sredini jeste najteža kategorija kojom se može rukovoditi pomoću diferencijacije. Najveći problem se javlja sa pojedincima koji se nalaze u gornjem sloju tih 70 procenata jer znaju da se baš puno ne razlikuju od 20 procenata vrhunskih, a često su daleko bolji od onih sa dna svoje „garde“. Priznajem da to može biti iscrpljujuće, pa zbog toga ponekad talentovani ljudi iz te grupe od 70 procenata i odlaze.

Knjiga Džeka Velča “Veština pobeđivanja” nedavno je objavljena u izdanju Adižes instituta (adizesbg@eunet.co.yu  tel. 011 26 22 324). Uz saglasnost izdavača, Magazin Biznis objavljuje delove ovog bestselera koji je u svetu već zabeležio milionske tiraže.

Za utehu je to što u ovoj teškoj situaciji postojanje tih 70 procenata prisiljava kompanije da sobom upravljaju na bolji način. Primorava lidere da temeljnije analiziraju ljude nego što bi to inače radili i da obezbede konzistentniji, iskreniji fidbek. Time se obavezuju kompanije da izgrađuju centre za obuku koji zaista donose nešto novo i imaju određeni značaj. Na primer, pre diferencijacije naš centar za obuku u Krotonvilu, u državi Njujork, često smo koristili tokom sedamdesetih kao “skladište” u koje su preduzeća mogla da pošalju svoje slabe radnike. On je bio kao usputna stanica na putu ka penziji.

(Nastaviće se)